La cultura organizacional, un recurso estratégico

Lo que en un principio fueron pequeños grupos con finalidades concretas, tales como las tribus de cazadores recolectores, luego evolucionaron hasta llegar a ser lo que hoy conocemos como sociedades complejas. Dentro de estas comunidades, el orden social está gobernado por una serie de construcciones mentales que hacen posible que millones de extraños cooperen de manera efectiva aprendiendo a resolver problemas de adaptación al entorno o de integración interna. Se trata de eso que llamamos ‘cultura’.

Desde un punto de vista antropológico, la cultura de cualquier grupo humano se define por sus hábitos y costumbres adquiridos a través de las creencias, rituales, ceremonias y mitos; por el lenguaje y las prácticas sociales; por las formas de vestir y los hábitos alimentarios; por el arte, la arquitectura, la tecnología, etc. Todas estas prácticas, creencias y valores se transmiten entre los componentes del grupo de generación en generación y son susceptibles de adaptarse y evolucionar en el tiempo de manera mucho más rápida de lo que permite la biología. Existen muchas formas de organización social que abarcan desde la familia y las asociaciones nacionales hasta los clubes y las empresas.

Dentro de las organizaciones, los rápidos cambios tecnológicos, el avance de la globalización y la constante complejización de los mercados han transformado la cultura en una de las herramientas más valiosas a la hora de gestionar los cambios necesarios para adaptarse a la transformación de los negocios; pero también para contratar y conservar a los empleados más talentosos, aumentar la productividad y construir relaciones estratégicas. Además, la identificación positiva con un espacio de trabajo que refleja los valores culturales de la empresa colabora para que las personas tengan un sentido de pertenencia y un propósito, lo cual se traducirá en una actitud de mayor compromiso, confianza y colaboración.

La cultura organizacional

Al igual que sucede dentro de cualquier grupo humano, la cultura organizacional nace y se formaliza en conductas y acciones tales como las normas y los mandatos aprendidos por los colaboradores de manera informal. Así se establece cómo se realiza el trabajo, cómo interactúan las personas, cómo se toman las decisiones, etc.

Dado que la cultura organizacional puede generar identificación o rechazo por parte de los empleados, ésta representa un factor fundamental en el éxito de la empresa que influye no solo en los resultados y la eficiencia del negocio sino también en la salud, el compromiso, la satisfacción y la productividad de su personal. Además, es la responsable de mantener la estructura social y de generar identidad y reputación corporativas.

En otras palabras: la cultura organizacional no solo define el entorno en el que trabajan las personas sino también la forma en la que piensan, actúan y experimentan el trabajo. Puede sacar lo mejor de ellas y crear un ambiente excelente para su desarrollo personal y profesional, o propiciar un contexto disfuncional cargado de estrés y tensión.

Según el psicólogo organizacional Edgar H. Schein, la cultura de una empresa se puede analizar en varios niveles diferentes de acuerdo con su grado de ‘visibilidad’, que van desde las manifestaciones abiertas que se pueden ver y sentir, hasta los supuestos básicos inconscientes profundamente arraigados^[1].

En el nivel más superficial se encuentran los artefactos, fenómenos que involucran todo los que se ve, escucha y siente: el espacio físico, los productos y servicios que se ofrecen, las tecnologías que se utilizan, el estilo de la compañía que se pone en evidencia a través de los códigos de vestimenta, el lenguaje permitido, la jerga adoptada y el humor, los mitos, las historias, prácticas, rituales, ceremonias y tabúes en uso.

Luego están las creencias y los valores propuestos que han sido sugeridos por el liderazgo y que influyen en el comportamiento general. Los valores están representados por los principios, metas y estándares sociales con los que se identifican los miembros de la organización y que revelan sus prioridades. Ejercen influencia a través de la definición de normas y expectativas en las formas de proceder.

Los supuestos básicos operan a un nivel profundo, a menudo inconsciente, y se expresan en las actitudes, procesos de pensamiento y acciones fundamentales de una organización. Cuentan con un grado tan alto de consenso que sus miembros encontrarían inconcebible actuar en base a cualquier otra premisa. Como afirma Schein, los supuestos básicos influyen en lo que los miembros de una cultura perciben, piensan y sienten.

Modelos de cultura organizacional

Si bien es difícil conocer completamente la cultura de una organización, sí se pueden identificar sus atributos generales para hacer un uso estratégico de la misma.

Para identificar la cultura de cada organización Cameron & Quinn^[2] propusieron un modelo basado en cuatro tipos diferentes, cada uno definido por dos dimensiones que tienen en cuenta, por un lado, su orientación hacia el interior o el exterior de la empresa y, por el otro, su orientación hacia la flexibilidad o el control.

• Cultura de clan. Se trata de un ámbito abierto y amigable para trabajar, donde los empleados están enfocados en la cooperación como en una gran familia. Los jefes suelen ser vistos como mentores o figuras paternales y el sentido de la tradición y la lealtad es fuerte. El grado de compromiso es alto y existe una gran preocupación por los empleados. En este tipo de cultura priman el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
• Cultura adhocrática. En este tipo de organización el ambiente de trabajo es dinámico y creativo. Los líderes son innovadores y asumen riesgos; se alientan la experimentación y la innovación. La empresa está orientada al crecimiento a largo plazo, a la incorporación de nuevos talentos y a la prestación de servicios diferenciadores que la posicionen como líder en el segmento del mercado donde actúa.  Se fomentan la iniciativa personal, la proactividad y la libertad.
• Cultura jerárquica. La cultura de esta organización está dada por una estructura muy definida y formal. Los líderes son efectivos, buenos coordinadores y organizadores. Las tareas están enfocadas en los procedimientos; las normas y las políticas formales cohesionan la organización. La gestión de los recursos humanos se basa en la estabilidad y la predictibilidad. Las organizaciones públicas suelen estar dominadas por una cultura jerárquica.
• Cultura de mercado. Se trata de una cultura orientada a los resultados. Los empleados son competitivos y poseen objetivos claros; los jefes son exigentes y productivos. La reputación y el éxito son temas que conciernen a toda la compañía. Las metas a largo plazo están enfocadas en objetivos medibles y cuantificables.

En base a estas descripciones no se puede decir que una cultura sea mejor que otra. En última instancia, puede ser más o menos apropiada para ayudar a que cada organización pueda alcanzar sus objetivos de acuerdo con sus necesidades y  circunstancias particulares.

Construir culturas saludables y consistentes puede jugar un papel importante en el éxito de las organizaciones y, a la inversa, descuidar la cultura puede tener muchos costos negativos. Sin embargo, es preciso remarcar que en cualquier tipo de organización la cultura se desarrollará de todas formas, ya sea por acción u omisión. Si no se le presta la debida atención al proceso, a medida que pase el tiempo la cultura comenzará a evolucionar por su cuenta, con el riesgo que conlleva para el desempeño eficiente de la organización dejar el progreso de este estratégico recurso al azar.

^[1]       SCHEIN, E.H. (2004): “Organizational Culture and Leadership”.

^[2]       CAMERON, K.S. & QUINN, R.E. (1999): “Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework”.