Con la interrupción causada por la cuarentena y el rápido cambio al trabajo remoto, la oficina tal como la conocíamos pareció volverse menos relevante. Sin embargo, una de las razones por las que se pudo pasar al trabajo completamente virtual de la noche a la mañana fue que habíamos estado años construyendo una experiencia de colaboración cara a cara con nuestros colegas. Fue el poder de la proximidad lo que nos permitió hacer el cambio con eficiencia.

Uno de los motivos por el que las empresas tienen oficinas se basa en la idea de que apoyar las relaciones sociales y el intercambio de ideas no estructurado de forma presencial beneficia la colaboración y el pensamiento creativo. Existe evidencia que respalda la noción de que los encuentros casuales entre los trabajadores fomentan la creatividad y el intercambio de información, y estimulan la construcción de redes sociales. Las interacciones personales son una parte importante de la cultura de las empresas en esta era del conocimiento y el trabajo 100% remoto puede socavarla.

No es casual, entonces, que los nuevos conceptos de oficina se concentren en la optimización de los espacios destinados a la colaboración, desde las grandes reuniones formales hasta la interacción casual de dos personas en un pasillo, ya que es un hecho que el ambiente de trabajo tiene un poderoso efecto sobre la conducta de las personas y, por ende, sobre su rendimiento.

Sin embargo, surge una pregunta en torno a este recurso que parece indispensable en las empresas del siglo XXI: ¿cuáles son los límites de la colaboración?

Por qué colaboramos

La colaboración ocurre cuando dos o más personas trabajan juntas para producir o crear algo nuevo. Y la ciencia nos dice que la cohesión social necesaria para colaborar no es un accidente ni un requisito privativo de la era moderna; nuestras señales biológicas están programadas para alinearse con las de quienes nos rodean. La neurocientífica Lisa Feldman Barrett sostiene que cuando nos reunimos con otras personas y hay confianza, nuestros ritmos cardíaco y respiratorio se sincronizan. Asimismo, los olores también nos ayudan a construir lazos sociales. La investigación ha descubierto que cuando los humanos olemos la hormona oxitocina en otros individuos, ya sean familiares, amigos o colegas, nos sentimos más confiados^[1].

Por su parte, el historiador Yuval Noah Harari^[2] –quien ha trazado una cronología de nuestros orígenes desde hace 100.000 años para comprender el fundamento de muchos de nuestros comportamientos y de nuestra cultura– afirma que uno de los aspectos que mejor nos caracterizan es que somos animales sociales. En comparación con otras especies, los humanos nacemos muy desvalidos, lo que nos hace dependientes del cuidado de los adultos (una tribu, una familia) durante muchos años hasta completar nuestro desarrollo. Esto ha contribuido enormemente a la evolución de nuestras capacidades sociales. La cooperación es la base para la supervivencia.

Y dado que no estamos particularmente bien dotados físicamente, también tomamos ventaja de la colaboración para llegar hasta el tope de la cadena alimenticia gracias al desarrollo de técnicas de caza basadas en la cooperación entre muchos individuos y, quizás, entre diferentes bandas.

Pero los instintos sociales de los primeros humanos estaban adaptados solo a grupos pequeños e íntimos. Cuando este se hacía demasiado grande, el orden social se desestabilizaba y la banda se dividía. La investigación sociológica ha demostrado que el máximo tamaño “natural” de un grupo unido por vínculos sociales es de unos 150 individuos.

No obstante, los humanos hemos desarrollado una cultura capaz de transformar las estructuras sociales, la naturaleza de las relaciones interpersonales, las actividades económicas y toda una serie de comportamientos en tan solo unas pocas décadas.

Todo esto explica que para que exista una sólida colaboración deben existir fuertes conexiones humanas. Y, aunque estamos en el siglo XXI y la naturaleza de la colaboración se está transformando por una gran cantidad de factores –signados principalmente por la rápida evolución de la tecnología–, seguimos marcados por la necesidad de establecer vínculos y colaborar.

Los límites de la colaboración

Las empresas se esfuerzan cada vez más en conectar a sus empleados para formar equipos diversos y redes sociales más fuertes orientados a lograr una colaboración efectiva. Trabajar hacia el mismo objetivo no solo transmite un fuerte sentido de propósito a los empleados; la colaboración también permite salvar la carencia de habilidades que pueda existir y dividir el trabajo en función de los puntos fuertes de cada uno. Trabajar en equipo desafía a las personas a pensar y a aprender de los demás miembros del grupo al mismo tiempo que les brinda la posibilidad de comprender mejor las propias fortalezas y debilidades.

Sin embargo, según muestra una investigación del London Business School^[3], algunas características de los equipos de trabajo pueden socavar las posibilidades de colaborar exitosamente:

→ Tamaño del equipo. Hasta hace poco tiempo, los equipos raramente superaban los 20 miembros. Hoy, muchas tareas complejas involucran grupos de muchas más personas. Sin embargo, a medida que el tamaño de un equipo aumenta más allá de las 20 personas la tendencia a colaborar disminuye. Esta observación es válida tanto para los equipos presenciales como para los virtuales o mixtos.

→ Diversidad. La investigación muestra que los miembros de un equipo colaboran más fácil y naturalmente si se perciben a sí mismos como pares. Las diferencias que inhiben la colaboración incluyen la nacionalidad, la edad, la educación, la antigüedad, etc. A medida que aumenta la proporción de “extraños” en cuanto a diversidad de antecedentes y experiencia, es menos probable que los miembros del equipo se sientan predispuestos a compartir conocimientos y colaborar.

→ Nivel educativo. Cuanto más alto es el nivel educativo y mayor la proporción de expertos entre los miembros del equipo, más probable se vuelve la aparición de conflictos que pueden entorpecer la colaboración.

Además, el espacio físico también puede poner límites a la colaboración. Anne-Laure Fayard y John Weeks aseguran que, aunque solemos creer que remover las barreras físicas para acercar a las personas es suficiente para fomentar las interacciones, existe evidencia que prueba que estas medidas también podrían inhibir la colaboración.^[4] Según estos autores, un espacio será capaz de fomentar la colaboración de acuerdo con su capacidad para equilibrar las siguientes dimensiones:

→ Proximidad. A fines de los 70, Thomas Allen descubrió que la interacción entre los trabajadores disminuye exponencialmente con la distancia entre sus puestos de trabajo; un efecto conocido popularmente como “curva de Allen”. Y, a pesar de que el estudio se llevó a cabo en una época en  que las comunicaciones móviles no habían aparecido, una revisión posterior demostró su vigencia^[5].

Por lo tanto, para que el diseño facilite la colaboración debe promover el tránsito hacia los espacios comunes y ofrecer motivos para permanecer allí. Las áreas que contienen recursos compartidos cumplen bien con este propósito.

→ Privacidad. Según afirma el estudio de Fayard y Weeks, las interacciones para compartir conocimiento y colaborar no se desarrollarán si las personas no pueden evitar interactuar cuando así lo desean. En este sentido, es necesario ofrecer la posibilidad de contar con una privacidad adecuada dentro de los espacios más públicos.

→ Permiso. Desarrollar y poner a disposición de los empleados espacios destinados a facilitar los encuentros informales y la consolidación de las redes sociales no es suficiente para que esa interacción se produzca. Tanto la dirigencia como la cultura de la empresa deben transmitir el mensaje de que esas actividades son aceptadas e, incluso, incentivadas.

 

^[1]       FELDMAN BARRET, L. (2021): “Neuroscience shows how interconnected we are – even in a time of isolation”.

^[2]       HARARI, Y. N. (2015): “De animales a dioses”.

^[3]       GRATTON, L. et al. (2007): “Eight Ways to Build Collaborative Teams”. Harvard Business Review,

^[4]       FAYARD, A. & WEEKS, J. (2011): “Who Moved My Cube? ”. Harvard Business Review.

^[5]       ALLEN, T. & HENN, G (2006): “The Organization and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology”.